Scenariodenken
Scenariodenken, of scenarioplanning, was jarenlang voorbehouden aan multinationals. Het is in de vijftiger jaren door de RAND Corporation gecreëerd. Doel was om te onderbouwen waar een kernoorlog toe zou kunnen leiden. In de jaren zeventig drong deze aanpak door in het bedrijfsleven bij de Koninklijke/Shell Groep. Ook bij grote technologiebedrijven als Samsung, IBM en Motorola werd scenariodenken overgenomen. Tegenwoordig wordt het steeds meer een trend bij middelgrote bedrijven. Irdeto ontdekte hoe ook kleine bedrijven kunnen profiteren van deze vorm van strategische planning. CEO Graham Kill onthult hoe Irdeto het aanpakte. Doe uw voordeel met zijn ervaringen.
Uit de praktijk: Irdeto
Irdeto is een van oorsprong Nederlandse mkb-onderneming die software maakt voor het beveiligen van betaaltelevisie via kabel, satelliet, IPTV en mobiele telefoons. Irdeto werd opgericht in 1969 door Ingenieur Pieter den Toonder (de bedrijfsnaam is een samenvoeging hiervan) te Dordrecht.
Inmiddels is het bedrijf een dochteronderneming van de Zuid-Afrikaanse mediagroep Naspers. De twee hoofdkantoren zitten in Hoofddorp en Peking, China. Graham Kill is de huidige CEO van Irdeto.
Twijfels over de toekomst In 2003 rezen er twijfels bij Kill over de standaard driejarenplannen, die zij tot die tijd gebruikten. In sommige branches kan zo’n plan prima werken, maar voor de dynamische wereld waarbinnen Irdeto opereert was het ongeschikt.
Kill vroeg zich bijvoorbeeld af wat er zou gebeuren als alle content op internet gratis werd door de opkomst van sociale netwerken. Wat moet Irdeto, wiens kernactiviteit het beschermen van die content is, als er niets meer te beschermen valt?
Het driejarenplan gaf hier geen antwoord op en Kill zocht zijn heil in het scenariodenken zoals hij het kende van de multinationals.
Hij huurde externe experts in, stelde een team samen en ging aan de slag. De focus in de scenario’s lag op de meest waarschijnlijke toekomst van technologie: convergentie – waarin verschillende technologieën samenkomen. Zoals de Wii, een gameconsole, internetbrowser en sociaalnetwerktool. De scenario’s lieten zien dat de consument in de toekomst zijn eigen digitale content kiest: altijd, op elk moment en overal beschikbaar. Met de gedachte aan on-demand digitale content, moest Irdeto haar activiteiten flink aanpassen.
Het resultaat Het resultaat van de veranderingen is het meest concreet te zien in de opzet van een tweede hoofdkantoor in Peking. Kill verhuisde in 2007 naar China, om een betere balans tussen de organisatie en de klanten in het Oosten en Westen te stimuleren. Gevolg was dat de verkoopcijfers stegen en er een nauwere en meer productieve relatie met klanten ontstond.
Kill concludeert: “Scenariodenken is niet alleen geschikt voor hele grote organisaties, maar ook voor kleine bedrijven. Het kan zelfs essentieel zijn voor bedrijven in snel veranderende branches. En juist kleine bedrijven kunnen veel voordeel halen uit de scenario’s, omdat ze veel flexibeler zijn dan grote, logge organisaties en er sneller op in kunnen springen. Je hoeft ook niet heel ver de toekomst in te kijken met scenarioplanning, er wordt volop gebruik gemaakt van scenario’s die radicale verandering in een korter tijdsbestek weergeven.”
Zes vragen over het proces aan Graham Kill
1. Is het nodig om experts in te huren?
“Het proces van scenariodenken is goed gedefinieerd en terug te vinden in vele boeken, dus je kunt het zelf doen. Maar het maken van het scenario is niet waar je het meeste uit haalt, het is hoe de deelnemers ermee omgaan. In het begin kan het leiden tot veel onbegrip, desillusie en mensen die zich terugtrekken. Dan is het handig als iemand van buiten dit in goede banen leidt. Vooral als je buiten je horizon wilt denken is het belangrijk externen erbij te betrekken. Dat, en de inzet van jezelf en je personeel, kost natuurlijk geld. Naar mijn idee zijn die kosten het waard en een belangrijk onderdeel van investeren in je toekomst.”
2. Kan het bij een bedrijf van elke grootte?
“Ja, scenario’s kunnen de kwaliteit van strategiebepaling verbeteren. Degenen die zich hiermee bezig houden zijn de beleidsbepalers. Of dat nu een kleine ondernemer is of een managementteam.
Het is waarschijnlijk wel het beste als het bedrijf de basis op orde heeft:
- een competitieve instelling,
- marktgerichte productontwikkeling,
- een gestructureerd ondernemingsplan dat wordt geüpdate en vooruitkijkt.
De grootte van het bedrijf kan de vorm en intensiteit van het scenariodenken bepalen. Het is belangrijk om een project op de juiste schaal te starten, dat past bij de investeringen die je kunt doen. Scenario’s zijn een uitstekende manier om een platform te creëren en een dialoog op gang te brengen over verandering, iets wat zeker ook in kleine bedrijven nodig is. Vooral als de markt zich snel ontwikkelt en er veel onduidelijkheid is.”
3. Is scenariodenken vooral voor de technologiebranche belangrijk?
“Technologie gaat snel, dus is geneigd om sneller een methode als scenariodenken in te zetten om op veranderingen in te kunnen springen. Maar het gaat bij het maken van scenario’s vooral om het combineren van ontwikkelingen op diverse gebieden en niet alleen in de eigen branche.
Bij Irdeto was een van de belangrijkste aspecten hoe je technologie combineert met consumententrends en sociale ontwikkelingen. Heb je er wel eens aan gedacht hoe grotere economische en politieke ontwikkelingen van invloed kunnen zijn op je bedrijf? Het zijn die combinaties die tot onverwachte uitkomsten leiden en stimuleren om scenario’s te ontwikkelen die kansen voor het bedrijf creëren.”
4. Hoeveel tijd hebben jullie geïnvesteerd? “Drie tweedaagse workshops met het team dat erbij betrokken was, verspreid over ongeveer vijf maanden. De research, het achtergrondonderzoek en de documentatie kostte twee mensen ongeveer twee maanden fulltime werk.
Na verloop van een aantal jaren moet het herhaald worden. Het is noodzakelijk om er zeker van te zijn dat de toekomstscenario’s relevant blijven. Hoeveel jaren precies is afhankelijk van de branche. Door ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf zelf zal de visie op de toekomst steeds veranderen.”
5. Wanneer zet je de plannen om in actie? “Het grootste voordeel van het creëren van een scenario is het overwinnen van de grenzen in denken die we hebben met betrekking tot de toekomst. Het plan kan nooit helemaal de toekomst voorspellen en alle mogelijkheden behelzen, maar wel opties die kunnen worden uitgevoerd als een bepaald scenario bewaarheid wordt. Je hebt in dat geval een voorsprong.”
6. Wat is het moeilijkst? “Het maken en bedenken van de scenario’s is het makkelijkst, omdat dat een heel duidelijk proces is. Moeilijker is het om het scenariodenken door te laten dringen in het bedrijf, om te zetten naar een effectief businessplan. Wat staat je te doen, wanneer blijkt dat de toekomst waarheid wordt?
De andere uitdaging is dat men zich moet realiseren dat je in scenariodenken kijkt naar wat er kan gebeuren (in de externe wereld), niet wat er zou moeten gebeuren. De huidige koers moet misschien worden verworpen en dat is soms moeilijk te verkroppen. Het kan heel uitdagend zijn om scenario’s te bedenken die niet goed zouden zijn voor je huidige businessmodel of waarin je heel anders werkt in je bedrijf. De nieuwe ideeën die daardoor ontstaan, creëren weer nieuwe kansen. Maar bedenk ook dat niet alle strategieën moeten en kunnen worden uitgevoerd.”
