Prestatiebeloning: iets voor uw bedrijf?

• Prestatieloon: een modeverschijnsel?
• Vormen van prestatieloon
• Werkt het voor alle medewerkers?
• Beoordelen: op targets
• Beoordelen: op gedrag
• Gaan mensen doen waarvoor ze beloond worden?
• Wat levert prestatiebeloning op?
• Hoe krijgt u uw medewerkers warm voor prestatiebeloning?
• Waarom prestatiebeloning invoeren?
• Vergeet het schouderklopje niet

Prestatieloon: een modeverschijnsel?

De aandacht voor prestatiebeloning is voor een deel afhankelijk van de economie. Als het economisch goed gaat, willen veel werknemers graag afgerekend worden op hun prestaties. Ze denken er dan financieel op vooruit te gaan. Als het economisch minder goed gaat, willen werknemers liever zekerheid en een vast salaris. Los hiervan neemt de aandacht voor prestatiebeloning de afgelopen tien jaar wel gestaag toe.

Vormen van prestatieloon

• Stukgoed: het gehele loon van een werknemer is afhankelijk van zijn productie en prestaties. Komt nauwelijks meer voor.
• Gedeeltelijk variabel loon: bovenop het basisloon staat een variabel loon, met een bandbreedte van – zeg – 8%. Wie 4% haalt, verdient een normaal salaris. Wie beter of slechter presteert, gaat er op voor- of achteruit. De 8% is fictief, maar in de praktijk zijn de percentages bij deze vorm van prestatiebeloning vrijwel nooit veel hoger. Dit omdat werknemers liever geen ál te groot risico lopen om er in salaris op achteruit te gaan.
• Provisie: komt veel voor bij verkopers. Zij krijgen per verkocht product een bepaald bedrag of percentage. Deze bedragen kunnen flink oplopen, maar het basisloon is dan doorgaans aan de lage kant. Zo wordt maximale verkoop gestimuleerd.
• Bonussen: worden individueel uitgekeerd bij goede prestaties. Let wel: bonussen zijn doorgaans ‘on top of’, wat inhoudt dat medewerkers er alleen op vooruit kunnen gaan, en niet achteruit.
• Winstdeling: bij voldoende winst wordt een percentage uitgekeerd aan de medewerkers. Ook dit is vaak on top of. Het basissalaris kan echter ook eerst worden verlaagd en dan worden ‘terugverdiend’ door – als bedrijf – winst te maken. Deze laatste vorm is weinig populair onder werknemers, omdat er geen directe koppeling is tussen hun eigen prestatie en de bedrijfswinst. Bovendien kan die winst door externe oorzaken tegenvallen, terwijl alle medewerkers toch de benen uit hun lijf hebben gelopen. Dan is de ‘beloning’ van een lager salaris weinig motiverend.
• Extra salarisperiodiek: de medewerker schuift als beloning voor goed functioneren een trede naar boven op de salarisladder. Dit kan ook zónder de invoering van prestatiebeloning, en is weer on top of. Let op: dit kost u als ondernemer wel jarenlang extra geld, want de medewerker blijft steeds die trede hoger zitten.
• Mengvormen: er zijn ook mengvormen mogelijk, bijvoorbeeld van variabel loon en winstdeling. Dan kunnen medewerkers door goed functioneren bijvoorbeeld 5% extra salaris in de wacht slepen, en is nog eens 5% van hun salaris afhankelijk van de gemaakte winst.

Werkt het voor alle medewerkers?

Nee, en dat hoeft ook niet. Prestatiebeloning hoeft niet in het hele bedrijf van hoog tot laag te worden ingevoerd. Vaak blijft het beperkt tot bepaalde functies of bepaalde medewerkers:

Bepaalde functies

Prestatiebeloning is vooral zinvol voor medewerkers die met hun – goede of slechte – prestatie het bedrijfsresultaat beïnvloeden. Prestatiebeloning voor bijvoorbeeld portiers of secretaresses is doorgaans weinig zinvol. Het bedrijfsresultaat verandert niet door hun inspanningen. En als het voor de bedrijfswinst niet direct uitmaakt of iemand een stapje harder loopt – waarom zou u dat dan wel financieel belonen?

Bepaald type medewerkers
In de eerste plaats werkt prestatiebeloning uitstekend voor verkopers. Want verkopers hebben een masochistisch beroep: ze worden acht van de tien keer afgewezen. Om succes te hebben moeten ze méér bellen en meer gesprekken voeren, en krijgen ze dus ook vaker de kous op de kop. Een verkoper heeft dus een – flinke – financiële prikkel nodig om te kunnen presteren.
Verder maakt prestatiebeloning het werk een beetje spannend: er ontstaat competitie, er kan een cultuurtje van winners en losers ontstaan. Commercieel ingestelde medewerkers léven daar soms voor, en voor de bijbehorende stoere verhalen bij de koffieautomaat. Maar er zijn ook medewerkers die andere dingen in het leven belangrijker vinden dan competitie en geld – zoals aandacht, sociaal contact, teamwerk en dienstverlening. Dit soort medewerkers laat zich minder goed te motiveren door prestatiebeloning.

Beoordelen: op targets

De hamvraag bij prestatiebeloning is altijd wát de ‘prestatie’ precies is en hóe gemeten wordt hoe groot die prestatie is. Dat is het makkelijkste als er harde targets gehaald kunnen worden, die uit te drukken zijn in cijfers. Zoals bij verkopers. Heeft de verkoper honderd kopieermachines verkocht? Dan staat daar per machine een bepaalde provisie tegenover.

Beoordelen: op gedrag

Als medewerkers geen harde targets kunnen halen, wordt de beoordeling lastig. Want dan gaat u mensen beoordelen op gedrag, zoals ‘accuraat zijn’, ‘klantgericht zijn’ of ‘flexibiliteit’. Om dit te kunnen ‘meten’, moet u heel goed zicht moeten hebben op wat uw medewerkers dagelijks doen, en negatieve beoordelingen moet u heel goed kunnen onderbouwen. Anders kunt u rekenen op onenigheid.
Ook is het belangrijk om regelmatig met uw medewerkers rond de tafel te gaan zitten, om te praten over hun functioneren en de vraag of de doelen gehaald worden. Een beoordeling – en zeker een negatieve – mag nooit uit de lucht komen vallen. Medewerkers moeten de kans krijgen hun gedrag tussentijds bij te stellen. Verrast u ze met een negatieve beoordeling en dus een lager salaris, dan kan dat woede en demotivatie opleveren.

Gaan mensen doen waarvoor ze beloond worden?

Stel dat prestatiebeloning in uw bedrijf werkt, omdat u er de goede soort medewerkers en de goede bedrijfscultuur voor heeft. Dan gaan werknemers de dingen doen waarvoor ze beloond worden. Het gevaar bestaat dan dat ze alléén dat doen, en de rest laten liggen. Als u een beloning zet op het binnenhalen van nieuwe klanten, krijgt u ongetwijfeld veel nieuwe klanten. Maar de kans bestaat dat bestaande klanten worden verwaarloosd. Dus dan gaat u ook aandacht aan de bestaande klanten weer belonen – en zo dijen de criteria steeds verder uit. Voorkom dit door verschil aan te brengen in de beloning die is gekoppeld aan de criteria.

Het beoordelingssysteem van een verkoper kan bijvoorbeeld als volgt in elkaar zitten: De verkoper heeft een bescheiden basisloon en verdient daar bovenop op provisiebasis. Maar op verkoop aan nieuwe klanten staat een hogere provisie dan voor verkoop aan bestaande klanten. Dat voorkomt dat de verkoper in de makkelijke markt blijft hangen. En als u uw marktaandeel in bijvoorbeeld kleuren-kopieermachines wil vergroten, zet u extra bonussen op de verkoop van die machines. Door hoofdverkopers ook af te rekenen op het totale target van het team, is te voorkomen dat zij alleen hun eigen verkooptarget najagen. Tenslotte worden de verkopers ook beoordeeld op de tevredenheid van de klanten. Dit om te voorkomen dat ze niet meer luisteren naar de wensen van de klant en alleen maar proberen zoveel mogelijk copiers naar binnen schuiven.

Wat levert prestatiebeloning op?

Als het goed is: meer gemotiveerde medewerkers. Maar niet direct meer geld en winst. Allereerst omdat de invoering geld kost, aan een softwaresysteem en wellicht een consultant of begeleider. Verder is het bekend dat prestatiebeloning de totale loonkosten licht doet stijgen. Zeker als medewerkers afgerekend worden om andere zaken dan harde targets. Want als u zelf medewerkers moet gaan beoordelen op hun gedrag, is méér salaris geven veel makkelijker dan mínder salaris. Dat laatste zorgt voor onenigheid en eventueel demotivatie. In de praktijk blijven de achterblijvers daardoor vaak gelijk in salaris en krijgen de hardlopers méér. Dat kost netto dus geld. Maar dat verdient u wellicht weer terug door die hogere prestaties van de hardlopers.

Hoe krijgt u uw medewerkers warm voor prestatiebeloning?

Sommige, commercieel ingestelde medewerkers zullen er geen problemen mee hebben. Integendeel. Maar verwacht bij het grootste deel van uw medewerkers een behoorlijke weerstand. Want prestatiebeloning betekent dat je ook mínder kunt gaan verdienen dan je gewend bent. En dat is zeker in Nederland nog een behoorlijk taboe.
U moet in elk geval een glashelder systeem opzetten van objectieve criteria waarop de medewerkers beoordeeld gaan worden. En medewerkers moeten het systeem van te voren accepteren en als billijk ervaren.

Waarom prestatiebeloning invoeren?

Voor de juiste soort organisatie en de juiste typen medewerkers kan prestatiebeloning een motiverend middel zijn om harder te werken en doelen te bereiken. Is uw type organisatie niet geschikt of heeft u niet de juiste medewerkers in huis? Krab u dan nog eens achter de oren. Begin ook niet aan prestatiebeloning omdat u vindt dat het gros van uw medewerkers niet gemotiveerd is. Wanneer veel medewerkers ongemotiveerd zijn, is dat waarschijnlijk een signaal dat er iets mis is en kunt u beter eerst op zoek gaan naar de oorzaak daarvan.

Vergeet het schouderklopje niet

U kunt als werkgever natuurlijk ook gewoon wat vaker een schouderklopje uitdelen aan medewerkers. Dat werkt over het algemeen erg motiverend, én… kost niets!